Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

Ведомости, 12 сентября 2001 г.

Отцы и дети Игоря Юргенса

640 просмотров

Сегодня бюро Российского союза промышленников и предпринимателей соберется на свое первое заседание после летних каникул. Недавно здесь состоялось значимое аппаратное назначение. У бессменного президента РСПП Аркадия Вольского появился новый заместитель — глава Всероссийского союза страховщиков Игорь Юргенс, ставший руководителем аппарата и вице-президентом РСПП. Юргенс обошел другого влиятельного претендента на это место — главу холдинга «Металлоинвест» Олега Киселева. В своем первом интервью в новом качестве Игорь Юргенс рассказывает о том, как он избирался на этот пост, как планирует строить работу главной лоббистской структуры российского бизнеса.

— Сначала расскажите о сегодняшнем заседании бюро. Почему вы решили разнести его на два и будете заседать 12 и 19 сентября?

— Просто за лето накопились очень масштабные вопросы. Это видно уже по одному перечню: реформирование банковской системы, проект пакета инвестиционных законов в пенсионной реформе, создание рабочей группы по научно-промышленной политике в оборонном комплексе, исполнение бюджета — пора уже, ведь практически девять месяцев прошло, — реформа РАО ЕЭС, МПС, предложения Евгения Ясина по перспективным разработкам Экспертного института. У него, кстати, есть еще несколько интересных идей. В частности, оценивать силами науки и нашими силами бюджетный процесс. Два раза в год это делать: давать нашу оценку, пока формируется бюджет страны, и оценивать то, как он был выполнен. И два раза в год делать два таких же серьезных материала по поводу мировых рынков: что для российского бизнеса представляет собой мировая конъюнктура, что может для мировой конъюнктуры представить российский рынок. Получается каждые три месяца по большому аналитическому материалу. Все это Ясин хочет рассказать на бюро, попросить финансирование. В итоге получается шесть проблем. А психика даже таких выдающихся людей, как у нас в бюро, выдерживает только вопроса три. Например, вопрос о реформировании РАО «ЕЭС России»: в прошлый раз мы заслушивали Чубайса, Дерипаску, Илларионова и Варданяна как руководителя группы. Один этот вопрос занял четыре часа очень напряженной работы. А когда еще мы на группе стали надиктовывать наше обращение к правительству и президенту, получилось полных пять. Сейчас чуть более проработанные вопросы, поэтому мы разбили их на два заседания бюро.

— Как вы стали руководителем аппарата РСПП? Зачем вам нужна эта должность?

— Получилось так, что, когда создавалось бюро, я попал в список так называемых нейтралов. Там были люди из нового бизнеса, были из традиционного и был список нейтралов. Честно скажу, не знаю, по каким критериям он отбирался. Но я в него попал, причем даже без какого-то особого разговора о том, хочу я этого или не хочу. Я особо не боролся, а просто был поставлен перед фактом. Посоветовавшись со страховщиками, я согласился. Тогда я для себя понял, что РСПП — это рост. Это что-то следующее, ведь у каждого человека есть какие-то рабочие циклы. Безусловно, мне по-прежнему очень интересно страхование, но логическим путем карьерного роста для меня была общенациональная конфедерация промышленности, будь то Торгово-промышленная палата или РСПП. Наконец, даже чисто статистически я понял, что меня приглашает организация, которая сейчас контролирует более 60% ВВП страны. Кроме того, попасть в такой коллектив — это вызов, вызов своим интеллектуальным способностям, если хотите. После нескольких заседаний я понял: как бы ни оценивать личности входящих в РСПП людей — это большие личности. Возьмите любого из них: каждый оставит когда-то след в истории этой страны — и Аркадий Вольский, и Фридман, и Дерипаска, и Потанин, и все остальные члены бюро.

После того как я принял эту позицию, поработал прежде всего на пенсионную реформу — это было мне ближе всего профессионально. К этому времени в результате преобразований в РСПП у Аркадия Ивановича Вольского из девяти рабочих вице-президентов осталось только двое, и они физически не могли справляться со всей работой. Кто-то должен был прийти на помощь президенту и двум его коллегам, с тем чтобы перераспределить объем работ. Возникла необходимость найти из 27 членов бюро человека, который подходил бы на роль посредника, понимавшего стилистику прошлого и стилистику настоящего, имевшего опыт в общественных организациях. Опять же абсолютно без моей инициативы — можете у всех коллег узнать — был выдвинут некий список, в который попал я и другие люди.

— Который потом сократился до двух кандидатур — вашей и Олега Киселева.

— Да, на последнем этапе там остались я и Олег Киселев — очень способный, хороший человек. Почему в результате тайного голосования выбрали именно меня, я не могу сказать. Может быть, сыграло роль в первую очередь именно то, что у меня как раз нет своего бизнеса. Я всю жизнь работал в общественных организациях — будь то профсоюзы, будь то Всероссийский союз страховщиков. Я занимался именно поиском компромисса, нормальной аппаратной работой, общением с различными поколениями. А работа в РСПП — это, я бы сказал, скорее «отцы и дети», чем что-либо другое.

Но, чтобы закончить эту тему, хочу сказать, что я с большим удовольствием работал бы под руководством Олега Киселева. У меня нет никаких сомнений, что это был бы очень адекватный исполнительный секретарь и вице-президент РСПП. Я остаюсь с Олегом в прекрасных отношениях, надеюсь, что и он со мной тоже. Это умный, хороший, энергичный человек, у которого просто свои взгляды, несколько отличные от моих.

— В чем вы видите свою главную задачу как руководителя аппарата РСПП?

— В первую очередь нужно всех познакомить, поставить ясные, понятные задачи. Сейчас на посты начальников департаментов набраны высокопрофессиональные люди. Хотя они в основном молодые, у каждого из них есть опыт работы в структурах власти, бизнеса и т.д. Каждый из них может быть генератором идей и является таковым. Моя задача — выкристаллизовать что-то из их предложений, что ложилось бы на их собственные вкусовые бугорки. Только когда они сами участвовали в процессе принятия решений, они будут выполнять что-то с желанием. Важно, чтобы аппарат понимал, что он не пешка, что он тоже генератор идей, но при этом понимал и свою вторичную роль. Предложения профессионалов надо наложить на идеи бюро, на политические задачи, заданные им, и на основе этого создать программу действий самого аппарата — долгосрочную, среднесрочную и краткосрочную. А потом следить за выполнением всего этого. Поскольку люди у нас собрались очень адекватные, думаю, что у нас это получится. Так я работал на всех аппаратных должностях.

— Программу действий аппарата — долгосрочную, среднесрочную и краткосрочную — вы себе уже представляете?

— Я очень хотел бы верить, что нам поможет ее разработать обновленный Экспертный институт во главе с Григорием Ясиным. Ясин, Нещадин и Григорьев — эти три макроэкономиста, каждый из которых по-своему уникален, могли бы нам помочь наложить свой план на долгосрочный и среднесрочный план правительства. Они могли бы скореллировать планы государства и РСПП, т. е. понять, что нужно было бы бизнесу исходя из тех задач, которые ставит перед собой государство: где можно повлиять на эти задачи, где это уже абсолютная данность, к которой надо подстраиваться, где надо разрабатывать новые позиции. Три эти вещи мог бы сформулировать этот мозговой трест. Когда мы определились с общими принципами работы, гораздо проще выстроить среднесрочный план: он вытекает из деятельности Думы, Совета Федерации и правительства на период, скажем, двухлетки. Ведь именно столько осталось работать нашему нынешнему законодателю. Здесь все понятно: идут пенсионная, социальная, налоговая, валютная, таможенная и другие реформы. Нам просто нужно подлаживаться под их темпы, ритм. Мы и так немножко засиделись, поздно создали бюро. Кое-где мы и так бьем по хвостам, хотя потихоньку сейчас нагоняем.

— И где, например, вам приходится нагонять?

— Мы нагнали — и довольно прилично — в пенсионной реформе. Хоть и с 2004 г., но вариативность будет. То же самое мы успели сделать с 25-й главой Налогового кодекса, сейчас работаем над остальными. Кое-что мы успели сделать по РАО ЕЭС. По крайней мере из шести пунктов, выдвинутых бюро, четыре были без проблем приняты, два — с вариациями, а 19 сентября мы будем разбираться еще с одним из аспектов — сетевым оператором. Наличие в бюро Чубайса — это большое дело, возможность уникального диалога.

— А что вы понимаете под краткосрочной программой работы бюро?

— Это нормальное планирование работы любого аппарата. Вы знаете, что изо дня в день должен делать департамент PR, GR, межкорпоративных отношений, связей с регионами и т. д. Это каждодневная работа. Каждый понедельник в 10 часов народ собирается здесь, проходит задание: информация, исполнение, взаимное информирование и т. д. Ничего нового в этом по менеджменту нет. Аспект только один: если вы жесткий менеджер своего дела или даже корпорации, у вас есть понятный критерий — прибыли в конце сезона, такой, которую вы у себя отметили, и по нему вы оцениваете деятельность всех подразделений. Деловые центры, какими является ваше подразделение, если они не принесли прибыли, то, значит, надо менять людей или кадры. Здесь в общественной организации критерий другой, выход на-гора того, что вы можете только оценить на самом деле, во многом. Ну, члены бюро, естественно, даем мы эту лоббистскую услугу или не даем, — конечно, оценивают, произошло ли что-нибудь. Но в общественном мнении это только вы можете оценивать, зазвучала ли организация, выполняет она какие-то национальные цели или она узкокорпоративная. Очень тоже может быть, что есть узкокорпоративные организации, которые выполняют блестяще свои цели, они устраивают свою узкую корпорацию. В РСПП такого не может быть, тут все — от алюминия до шоу-бизнеса. Поэтому в конце сезона именно вы, пресса, будете ставить точки и говорить: да вот к этому моменту РСПП вроде задышал, сделал стрим-лайн с национальными интересами, с интересами своего бизнеса, да еще не забыл малый и средний, или он этого не сделал. Вот в этом сложность оценки каждого подразделения, как оно сработало. Хотя я прекрасно понимаю, как работает каждый из начальников департамента.

— Сколько под вашим началом людей?

— Около 100 вполне квалифицированных людей. 30-32 «политработника» — профессионалы, которые ведут самостоятельный участок, и где-то человек 60 тех, кто работает по обслуживанию.

— Департаментов по-прежнему пять?

— Если принять управление делами, то да: аппарат, связи с органами власти, законотворчество, общественные связи, межкорпоративные отношения, международные дела, связи с регионами, сервисные бюро.

— Из этих департаментов для вас лично что является сейчас ключевыми приоритетами работы?

— Межкорпоративные отношения. На них легло две важнейшие задачи. Первое — наши девять рабочих групп. Сейчас их будет 10. Это и есть те оси, вокруг которых все планирование. Это девять реформ, жизненно необходимых российскому бизнесу. Межкорпоративные отношения — это как раз увязка работы этих девяти направлений. У каждого свой стиль. Кто-то проводит это только у себя в корпорации, кто-то пользуется нашими услугами. Но межкорпоративщики должны оценить вход и выход. На выходе их подхватывает уже отношение с властью, которая доводит это до закона или до указа президента.

Этика межкорпоративных отношений далека от блестящей, это уже совершенно не 91-й год, когда невозможно было свет выключить — потом не досчитаешься двух коллег в одной комнате. Мы за 10 лет прошли тот путь, который американский бизнес проходил почти столетие.

— Насколько тесно вы теперь работаете со страховщиками?

— Я собрал коллег по страховому миру и честно изложил, что времени, которое я могу посвящать страховому делу, будет меньше. Они сказали, что пока не имеют адекватной замены, и попросили меня до съезда — до мая 2002 г. — оставаться на своем месте. Такой разговор состоялся, мы его от журналистов не скрывали. Поэтому я и то и другое ужимаю, как могу. Попытаюсь до съезда не ударить в грязь лицом.

— У нас начинается новый политико-экономический сезон. Что, на ваш взгляд, в нем будет главным?

— Экономический сезон понятен. Он задан всеми реформами, которые идут: налоги, судебная реформа, входящая в него краем дерегуляция и дебюрократизация, пенсионная реформа, грядущая реформа соцстраха, естественные монополии. Плюс еще четыре группы: малый и средний бизнес, оборонка, ВТО.

— Что будет самым сложным для лоббирования?

— Каждая из них очень сложно идет. Что сразу затрагивает интересы любого — налоги, судебная реформа, ВТО. Запад говорит: меняйте все быстрее и вступайте быстрее. Консенсус такой, что надо входить быстрее, а то будет очень жарко. Около 70 законодательных актов надо незамедлительно менять, везде следить, чтобы все интересы были соблюдены.

— Взаимодействие с правительством в целом есть?

— Я на своем уровне чувствую, что здравые мысли воспринимаются и диалог возможен. Вы сказали «политико-экономический сезон». Время от времени в действиях отдельных политиков, в том числе и в администрации, просматривается некоторая подстраховка: РСПП — это хорошо, но как он среагирует на следующих выборах, куда пойдут эти крупные предприниматели, не надо ли опереться еще на несколько отрядов предпринимательства в виде мелкого и среднего бизнеса? Множатся программы, инициируемые или поддерживаемые администрацией, правительством, диктуемые жизнью. Когда существуют различные отряды, они ставятся в разное положение, и этому придается идеологический окрас. Вот этого я бы не сделал.

— Вы имеете в виду объединение малого бизнеса «ОПОРА», которое сейчас создается при участии администрации президента?

— «ОПОРА», «Деловая Россия», Торгово-промышленная палата обновляется. При этом каждый раз люди помимо того, что пытаются ответить каким-то потребностям снизу, все время пытаются бросить камень в чужой огород, доказать, что более лояльны к власти. Каждый хочет приблизиться к политическому олимпу. Им кажется, что это даст ресурс, особенно в малом и среднем бизнесе.

Я с большим сожалением воспринял бы — пока это не факт — линию на придание той или другой организации, объединяющей какой-то сегмент рынка, политического окраса. Чем более консолидирован сейчас будет в выражении своих интересов предпринимательский класс, тем легче на самом деле будет власти вести диалог, в том числе трехсторонний: предприниматели — власть — профсоюзы. Разделяй и властвуй — это очень короткий ресурс, он обычно заканчивается поражением. В то время как консолидация оканчивается успехом. Это произошло во Франции, когда была создана Третья палата — социально-экономический совет, объединивший всех предпринимателей. Конфедерация британской промышленности тоже объединяет всех, не разделяя. Я предупреждаю, чтобы на этом не играли сверху политически, потому что это манипулирование в конечном итоге приводит к поражению власти. Потому что она разделяет тех, кто на самом деле от нее зависит и хочет ей успеха. Разделяя, власть дробит собственный фундамент. Наоборот, консолидировать нужно под людей и лидеров, которые выдвинуты временем, это ясно.

ГЕРМАНОВИЧ А.

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »